Редкий человек обладает способностью предвидеть будущее, и обычно руководитель не знает, чем вскоре обернется решение, принятое им сегодня – то ли удачей, то ли поражением. По существу, каждое из таких решений – риск, тяжелый груз, который менеджер вынужден нести на своих плечах, поэтому стресс, вызываемый необходимостью возложения на себя ответственности, безусловно, подталкивает кое-кого из них к необходимости вырабатывать тактику противодействия.

Существует довольно много способов ухода от ответственности. Сами по себе действия менеджеров в этом направлении не могут принести существенного вреда фирме, но они способны затормозить принятие действительно полезных решений, в особенности, исходящих "снизу", от рядовых исполнителей и поэтому руководителю предприятия или его хозяину следует отслеживать складывающуюся ситуацию.

Первый, самый простой способ уйти от ответственности, состоит в следующем. Менеджер настаивает на отсрочке принятия решения. Аргументация его такова: сложившаяся ситуация вообще не требует изменения.

Ему говорят:

– График завоза продукции в магазины необходимо изменить! Он неудобен, он не… и не!..

Его реакция.

– Менять график нет никакой необходимости. Система доставки уже давно сложилась, отработана и менять ее глупо!

Такая позиция не означает, что график будет пребывать без изменения во веки веков. Просто, по его мнению, решение нужно будет принимать не сию секунду, а когда-нибудь попозже.

Второй способ реализуется в небольших коллективах, где отношения между начальниками и подчиненными лишены формальности. Особенно хорошо его реализуют женщины-руководители. В этом случае ваш менеджер в ответ на предложения подчиненных начинает кричать, топать ногами, представляется разъяренным или оскорбленным: "У меня и так дел невпроворот! А тут вы еще…", а уж если дама не чужда драматических талантов, и ей удастся заплакать, то от нее тут же отстанут…

Третий способ менеджеры реализуют с глазу на глаз. В приватной беседе с людьми, требующими принятия изменений, менеджер сообщает своим оппонентам, что они не совсем в курсе того, что происходит на фирме, что у них нет кое-какой важной информации, которой он сам, разумеется, располагает, но по вполне понятным причинам (тут обычно закатываются глаза и следует многозначительный взгляд вверх) не может поделиться. Так вот, в рамках этой информации действия, на которых настаивают его оппоненты, могут повредить им самим. В разговоре подчеркивается, что, конечно, это их дело, однако менеджер считает своим долгом предупредить, и если что, то пусть они пеняют на себя и т.д.

По существу, со стороны менеджера это хорошо закамуфлированное обвинение другой стороны в некомпетентности. После такого хода, почувствовав угрозу для карьеры, большая часть людей постарается уклониться от принятия решения, по крайней мере, до тех пор, пока не проверят ваши сведения.

Четвертый способ. Настойчиво надоедающего человека, заинтересованного в принятии определенного решения, менеджер может загрузить работой по улучшению его же собственного предложения. Для этого он потребует от него сначала дополнительную, а потом и специфическую информацию о том, что будет, если… А когда такая информация предоставляется, то просят собрать данные о том, что будет, когда…

А после этого – о том, что будет после того, как…

Если у такого менеджера фантазия развита в достаточной степени, то процесс добычи дополнительных разъяснений он может вести до бесконечности. Этот способ отлично выматывает противника. Менее настойчивые устают ждать решения, и вопрос решается сам собой. Признаком использования менеджерами таких приемов является увеличение документооборота и многократное появление в конторе одних и тех же лиц.

Пятый способ – перекладывание проблемы на плечи требующего ее решения. В этих случаях менеджер заявляет, что проблема, с которой к нему пришли – не его проблема, а того, кто с ней обратился, и что решать ее нужно именно тому, кто пришел. Делается это обычно несколькими способами.

Во-первых, он может сыграть на самолюбии человека:

– Ну, дорогая моя, с такими вопросами пора тебе справляться и самой. Сколько ты у нас уже? Два месяца? Ну…

Или:

– Вообще-то, такие вопросы твои предшественницы решали левой ногой… Честно говоря, не думал, что ты…

Во-вторых, показать, что решение этой проблемы выходит за рамки его компетенции, и уж если кому-то непременно хочется решить этот вопрос, то заняться этим придется ему самому.

– Ты слишком многого требуешь от меня. Эти вопросы в компетенции высшего руководства, и я не смогу…

Таким образом, используя эти приемы, ваши менеджеры могут затягивать принятие важных для фирмы решений так долго, как им это нужно. Противодействовать этому можно только с помощью дублирования информации, приходящей от низовых управленческих звеньев.